Kent u de film Modern Times nog. Charlie Chaplin’s komische aanklacht tegen de uitwassen van de vooruitgang. In de scene Factory Work laat hij het leven achter de lopende band anno 1930 zien. En laat hij zien dat dat leven maar moeilijk vol te houden is. Voor hem, maar misschien wel voor ieder mens. Hij krijgt de hele productielijn op tilt, alle medewerkers over de rooie, inclusief zichzelf en een paar onschuldige omstanders. Terwijl iedereen toch probeert gewoon zijn werk te doen – Charlie en zijn collega’s die elk hun schroefje aandraaien, de opzichter die iedereen aanspoort in het tempo te blijven, Big Brother op het scherm, die zorgt dat de productie zo hoog mogelijk is en de man in de controlekamer die aan de knoppen draait conform zijn instructies
.
Als iedereen nou gewoon zijn taak zo goed mogelijk doet, dan telt dat mooi op tot het optimale resultaat. Dat is de gedachte achter de lopende band en management theorie erachter. Maak iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen taak en zet er een manager boven, die de taak en verantwoordelijkheid heeft wat er “onder” hem gebeurt te coördineren. Het lijkt zo logisch. En in de meeste organisaties in de jaren 1930 was het dat ook.
Met de jaren werd die analytische kijk op management steeds verder fijn geslepen. Het werd meer en meer een systeem. En met het steeds verder systematiseren van management ging het minutieus beleggen van verantwoordelijkheden ook steeds verder. Het idee won terrein om de verantwoordelijkheid voor elke taak zoveel mogelijk bij één persoon te leggen. Dan was die persoon niet alleen verantwóórdelijk voor de taak, maar kon er ook op aangesproken en, indien nodig, afgerekend worden. Delen van verantwoordelijkheid vonden we een slecht idee – het verleidde mensen maar om zich te verstoppen achter de groep en zo hun verantwoordelijkheid te ontlopen.
In de jaren negentig begon het te wrikken. Bedrijfsprocessen werden steeds complexer en de afhankelijkheden tussen de processen nam hand over hand toe. Dat wordt geïllustreerd in een spraakmakend reclamefilmpje van softwarebedrijf BSO-Origin uit die tijd. We zien een almaar verder uitwaaierende lijn van poppenspelers de topman confronteren met de grenzen van zijn “span of control.” Het filmpje belichaamde het idee dat er beperkingen waren aan de mogelijkheden om zo’n complex proces te besturen langs een soort boomstructuur van verantwoordelijkheden.
Het onderwijs is een sprekend voorbeeld van het resultaat van die ontwikkeling. Een voorbeeld wat de meesten van ons bovendien van nabij kennen. In veel scholen wordt elke klas geleid door een leraar, die zich alleen verantwoordelijk weet voor de resultaten van zijn klas. Of de school als geheel daardoor beter presteert, weten we eigenlijk niet. Zou het kunnen dat de leerlingen beter af zijn als de leraar die zijn klas makkelijk tot prestaties brengt, bijspringt in de klas waar dat moeilijker ligt? Desnoods ten koste van de aandacht die hij aan zijn eigen klas besteed. Zouden de leerlingen (ook zijn eigen, die toen hij “hun” meester was iets minder aandacht van hem kregen) daar aan het eind van de rit niet beter van zijn geworden.
Die vraag kan in elke organisatie worden gesteld. Sinds het BSO-Origin-filmpje is de wereld van bedrijfsprocessen alleen maar nóg moeilijker te besturen geworden. De primaire bedrijfsprocessen zijn niet alleen complex geworden, maar ook met elkaar verweven en van elkaar afhankelijk geraakt. Is er nog iemand in de organisatie die het gehele proces overziet?
Resultaten kunnen alleen nog behaald worden door samenwerking. Toch blijven we heilig geloven in het beleggen van verantwoordelijkheden bij individuen en koppelen we die verantwoordelijkheden aan individuele doelstellingen. En aan individuele beloningen, want daar gaan mensen het hardst van lopen. Denken we.
Ik hoorde laatst iemand op een lezing over bedrijfsvoering de vraag stellen hoe mensen omgaan met de verantwoordelijkheid voor de opvoeding van hun kinderen.
“Wie is verantwoordelijk, jij of je partner?”, vroeg de spreker.
Bijna iedereen antwoorde: “Samen”.
“Ok, je bedoelt jij voor het een en je partner voor het ander?” ging de spreker verder.
“Nee, samen voor alles, in overleg.” was de consensus.
“Natuurlijk, want als je samen verantwoordelijk bent, draag je niet allebei de helft, maar nog steeds de volledige verantwoordelijkheid. Daar wordt je kind alleen maar beter van” concludeerde onze spreker. Een eyeopener.
Waarom zou het in organisaties anders werken? Een hele verantwoordelijkheid die je verdeelt over meerdere personen levert voor elk van die personen nog steeds de volledige verantwoordelijkheid. Door te bevorderen dat alle medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hetgeen we aan de klanten leveren, bereiken we als bedrijf het beste resultaat.
